關于這兩個模式的優劣，目前市場上并沒有統一的論調。不過，電商行業的發展歷史可以作為參考：十幾年滄海桑田，通過自建物流體系存活下來的電商平臺只有京東一家，當初那么多自建物流的平臺，要么已經死掉了，要么在通向死亡的路上。
這個原則同樣適用于新零售，道理很簡單：雖然零售的市場體量很大很大，但是服務于這個體量的物流體系是一直存在著的，大多數都掌握在傳統零售行業的經銷商、 批發商和城配公司手里。現在突然一下冒出來這么多的新零售 B2B 平臺，都要再去自建一套物流體系來服務于這個市場，成本高漲自然會導致死亡。
這也就是為什么菜鳥和蜂網這樣的平臺都會選擇去整合經銷商現有的倉配體系，只是整合的方式不同而已。菜鳥是將部分經銷商的庫房設置為虛倉，承擔一部分前置倉和配送其他經銷商貨物的工作，自然也會有相應的倉配服務收入。不過，由于太過依賴于菜鳥的 4PL 倉配網絡，而菜鳥 4PL 網絡下的那些 3PL 合作伙伴，大部分是電商行業出身，零售快消的倉配服務他們幾乎就是毫不知情。而且，如果是經銷商先從自己的倉送到菜鳥的倉，再由菜鳥倉統一送到小店，無疑多了一個配送環節，成本必然會增高。
如果是使用菜鳥的虛倉，由經銷商直接配送小店，對于經銷商來說，更是災難：經銷商原來都是 10-15 天才給小店送一次貨，現在跟零售通和菜鳥合作，雖然平臺有 400 元的起訂標準，但這 400 元的貨物很可能來自多個經銷商。這樣每個經銷商只給小店送幾十塊錢的貨，還要 48 小時送達，這不是災難又是什么?
蜂網的做法相對就聰明的多，蜂網會服務于有能力的物流、城配等企業，給他們提供先進的 SaaS 化的智慧供應鏈系統，以及倉配運營培訓或倉配委托管理服務，從而在單城市內完成統倉共配的體系建設：畢竟蜂網在過去的十年里，為阿里巴巴管理過上百個庫房，單個庫房單日最多處理過幾百萬個訂單。正所謂供應鏈共享，通過使用蜂網的系統，執行蜂網的運營管理標準，將傳統的零售物流服務，進行升級改造， 提高了效率、降低了成本、優化了體驗。
更重要的是，基于蜂網 SaaS 化的設計理念，同一套倉配物流體系，可以服務于所有客戶全品類的全渠道訂單，給小賣店送泡面的同時，順便給隔壁的飯店送幾箱啤酒；給超市送大米的時候，順便給大廳里的自動售貨機補幾瓶飲料。這樣的運營成本和效率，才是新零售核心理念的完美體現：對傳統零售行業的供應鏈效率進行優化和升級，全渠道共享供應鏈服務。
 
四、最核心的邏輯：四流合一
最后，關于新零售時代的供應鏈服務，依舊逃不開最基本最核心的邏輯：四流合一。
還是用京東、阿里和蜂網來舉例子。除了我們前面一直在說的物流服務，從信息流上來說，京東有掌柜寶、阿里有零售通、蜂網有蜂集；從資金流上而言，三個平臺都有支付體系、分賬體系和供應鏈金融服務平臺；而在商流上，京東和阿里是自營的平臺采銷模式，蜂網是服務于零售品牌商和經銷商全渠道訂單交易的不碰商流的開放平臺模式。從這里我們可以看出來，幾個公司都有非常完整的四流合一路徑。簡言之，想要服務于新零售的供應鏈物流企業，都需要有非常強大的四流合一能力，缺一不可。
新零售一定會是物流行業的下一個風口，這個毫無疑問。并且這個風口由于本身數十萬億的市場規模屬性，必然會掀起新一輪的“血雨腥風”。國內的物流企業想要入局新零售去分一杯羹，既可以通過服務某些 B2B 平臺，去跟京東物流和菜鳥網絡直接競爭，也可以像當年的卡行天下、如今的蜂網那樣，加入一個 4PL 體系，通過共享供應鏈，來實現從當地到區域直至全國的服務覆蓋。

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